Przewidywanie przyszłości nigdy nie jest łatwe,zwłaszcza dla chemii, która opiera się prognozom bardziej niż inne gałęzie przemysłu. Czynniki wpływające na branżę tworzą skomplikowaną macierz, rozwijając się w zróżnicowany sposób, z przesuwającym się popytem i znaczącymi różnicami pomiędzy segmentami i regionami. W ostatnich dwóch latach szczególnie uwidoczniła się niestabilność rynków chemicznych, co czyni przewidywania rozwoju jeszcze trudniejszymi. W jaki sposób ocenić tak dynamicznie zmieniający się rynek? W naszym studium Chemia 2030 Roland Berger Strategy Consultants przedstawia zarówno ilościowe, jak i jakościowe spojrzenie na główne trendy, przesunięcie popytu i strategie konkurencyjne, wpływające na przyszły wzrost i rentowność.

Wolniejszy wzrost, niższe marże
        W 2010 roku obroty 98% rynku chemicznego osiągnęły ponad 2 biliony euro. Największymi segmentami były: petrochemia i chemikalia wielkotonażowe (około
40%) oraz chemikalia specjalistyczne (agrochemikalia, środki smakowe i zapachowe, farby i powłoki – 27%). Tworzywa sztuczne, gumy i chemia konsumencka (mydła, detergenty, kosmetyki) generowały po około 15% wartości
obrotów. W wymiarze geografi cznym, na Azję przypadało prawie 43% światowych obrotów, co przewyższało łączny udział Europy i Ameryki Północnej w globalnym rynku chemicznym. W kolejnych latach wszystkie te rynki nadal będą wzrastały, jednak nie w takim tempie jak dotychczas. Ponadto zmniejszać się będą również marże na skutek trendów wpływających na rynek.
       Wraz z przesunięciem popytu na rynki wschodzące, producenci będą podążać w tym kierunku za odbiorcami. Pojawią się nowi konkurenci z Azji, którzy nie tylko
zdobyli pozycję dominującą na swoich lokalnych rynkach, ale również tworzą alianse z fi rmami z dojrzałych (zachodnich) rynków w celu pozyskania nowych technologii. Efekt ten będzie szczególnie widoczny w sektorze petrochemicznym, gdzie popyt jest silnie powiązany ze wzrostem gospodarczym, a więc i dodatkowe zdolności produkcyjne będą przede wszystkim dodawane na rynkach wschodzących lub w ich bliskości geografi cznej.
     Firmy będą poszukiwać wzrostu rentowności w nowych modelach biznesowych. Innowacyjność wciąż będzie głównym czynnikiem różnicującym, ale jedynie dla chemikaliów specjalistycznych. Skrócony cykl życia produktu oraz jednoczesne wprowadzanie nowych produktów na rynek będzie wywierać presję na efektywność prac badawczo-rozwojowych. Efektem tych zmian będzie coraz częstszy outsourcing funkcji badawczo-rozwojowych przez producentów. Dostęp do surowców pozostanie nadal kluczowym czynnikiem konkurencyjności, a źródła ropy, gazu ziemnego, minerałów ziem rzadkich czy biomasy będą w znaczący sposób wpływać na równowagę sił w wielu segmentach.
 

Rywalizacja strategiczna a przyszłość branży
   Niezależnie od potencjalnego wzrostu i szans rozwoju na rynku osobnym tematem jest zdolność zdobycia odpowiedniego udziału w rynku oraz rentowność. Obecnie marże EBIT wśród największych graczy są wyraźnie zróżnicowane, tj. od ponad 27% wśród najlepszych do marż minimalnie ujemnych wśród fi rm mniej efektywnych. Jest mało prawdopodobne, że luka efektywności będzie się zmniejszać. Najbliższe lata będą raczej okresem wzmożonej walki o dominację w każdym z segmentów.
   Wydaje się, że strategie konkurencyjne chodzą parami. Dla segmentów chemikaliów wielkotonażowych zderzenie następuje na poziomie globalnym pomiędzy liderami kosztowymi oraz fi rmami z dostępem do źródeł taniego surowca. W przeszłości ta strategia działała na korzyść fi rm mających dostęp do surowców dla większości sektorów. Jednym z takich przykładów może być produkcja nawozów. Dostęp do surowców daje trwalsze źródło przewagi konkurencyjnej, a tym samym wyższe marże. Jednakże bilans sił może ciągle ulegać zmianom ze względu na różnorodne czynniki. Wśród elementów kształtujących nowy krajobraz konkurencyjny wyróżnić można: nowe produkty, produkcję z zastosowaniem alternatywnych surowców (bioplastiki), wyczerpywanie się surowców naturalnych (surowce ziem rzadkich), dodatkowe opodatkowanie produkcji (emisje CO2), nowe źródła surowca (gaz łupkowy) lub zagospodarowanie surowców przez niektóre kraje wyłącznie na potrzeby produkcji
krajowego przemysłu chemicznego.
    W specjalistycznych segmentach nasila się konfl ikt pomiędzy modelami biznesowymi. Walka skupia się na udziale w rynku lokalnym, a konkurenci stosują jedno z trzech podejść. Firmy starają się budować wartość w oparciu o dostęp do markowych producentów, przywództwo technologiczne na skalę światową lub przywództwo w zakresie jednego z końcowych zastosowań produktu. Poszukują
oni zatem przewagi w oparciu o dostęp do silnych marek i relacje z lokalnymi klientami, mistrzostwo w innowacjach lub w głębokim zrozumieniu potrzeb klientów.
      Stawka będzie wysoka. Do podziału może być nawet 1,1 biliona euro obrotu fi rm chemicznych. Sposób rywalizacji i nagroda będą zróżnicowane w zależności od sektora. W produkcji nawozów sprawa została już w dużej mierze rozstrzygnięta, a rynek podzielony, jednakże liderzy kosztowi będą zawsze stawiać wyzwanie fi rmom
z dostępem do surowców. Z kolei w petrochemii ta sama rywalizacja będzie dotyczyć kilkuset miliardów euro.

Wpływ na polskie fi rmy chemiczne
    Polscy gracze na rynku chemicznym w nadchodzących latach będą musieli zmierzyć się zarówno z zaostrzającymi się wymogami ekologicznymi, jak i z koniecznością wymiany części przestarzałych aktywów produkcyjnych, co wiąże się z ponoszeniem znaczących nakładów inwestycyjnych.
     Większość eksportu polskich wyrobów przemysłu chemicznego trafi a do krajów Unii Europejskiej oraz do krajów byłego WNP, takich jak Ukraina, Białoruś czy Rosja. Tempo wzrostu sprzedaży produktów chemicznych na poszczególnych rynkach będzie zróżnicowane. O ile w Unii Europejskiej spodziewane jest zmniejszenie dynamiki sprzedaży, o tyle w krajach azjatyckich nastąpi jej przyspieszenie. Pojawia się zatem strategiczne pytanie, czy polskie fi rmy chemiczne wykształciły kompetencje, które pozwolą im skorzystać ze wzrosty, jaki będzie mieć miejsce w Azji oraz w jaki sposób chciałby w nim uczestniczyć w przyszłości?
  Skrócenie cyklów życia produktów, a wraz z nimi nadanie produktom specjalistycznym masowego charakteru, będą oddziaływać na marże. W związku z tym niezbędne stanie się ponoszenie nakładów na działalność badawczo-rozwojową, aby utrzymać pozycję na rynku i zapewnić rentowność przedsiębiorstw w długim okresie. Z tego punktu widzenia istotna jest kwestia efektywności polskiego przemysłu w komercjalizacji wyników badań naukowych, a także umiejętność takiego konstruowania badań przez uczelnie, aby odpowiadały one na zapotrzebowanie przemysłu chemicznego.
 

Konsolidacja i kooperacja
   Aby stawić czoła nowej globalnej grze, w której przyjdzie polskim fi rmom chemicznym wziąć udział do 2030 roku, powinny one pomyśleć o konsolidacji oraz przedsięwzięciach typu joint venture, które pozwolą im uzyskać efekty synergii. Jednak to nie same fuzje i przejęcia będą gwarantem sukcesu. Jak pokazują doświadczenia, dopiero efektywne połączenie podmiotów i uzyskanie wymiernych efektów fi nansowych decyduje o tym, czy fuzja buduje wartość dla akcjonariuszy.  Dlatego polskie fi rmy mają potencjał poprawy efektywności wynikający z konsolidacji i wspólnych operacji. Wartość takich działań może wynikać z konsolidacji i optymalizacji aktywów produkcyjnych w celu uzyskania efektów skali, podniesienia efektywności operacyjnej, harmonizacji działań badawczych i rozwojowych, dezinwestycji w nieefektywnych obszarach, zwiększonej siły przetargowej w pozyskaniu surowców. W tym kontekście połączenie Zakładów Azotowych w Tarnowie-Mościcach i Zakładów Azotowych Puławy stanowi pierwszy, ale na pewno nie ostatni krok w realizacji strategii konsolidacji polskiego przemysłu chemicznego. Atrakcyjną opcją może stać się również rozwój produkcji petrochemicznej w gdańskiej rafi nerii Lotosu, samodzielnie lub we współpracy z fi rmami gazowymi, takimi jak PGNiG lub z nowo powstałą Grupą Azoty.
 

Koszty produkcji podstawą konkurencyjności
   Przy obecnym poziomie zaawansowania technologicznego kluczowym czynnikiem decydującym o konkurencyjności polskiego przemysłu chemicznego pozostają koszty gazu. Z jednej strony gaz stanowi surowiec do procesów technologicznych, jak np. przy produkcji amoniaku, z drugiej zaś wpływa na poziom cen energii. Dlatego też konkurencyjność polskiego przemysłu będą kształtować takie czynniki, jak: wyniki arbitrażu między PGNiG-iem a Gazpromem, możliwości zwiększenia produkcji krajowej gazu naturalnego, możliwości konsolidacji zakupów gazu przez branżę chemiczną, zwiększenie możliwości importu gazu przez bezpośrednie połączenia z zagranicy do polskich zakładów produkcyjnych, zwiększenie importu gazu LNG czy wreszcie potencjał wydobycia gazu łupkowego. W przypadku komercyjnego sukcesu wydobycia gazu z łupków w Polsce może zostać zmieniony krajobraz konkurencyjny przemysłu petrochemicznego w regionie.
     Dodatkowo, na pozycję konkurencyjną polskich przedsiębiorstw chemicznych wpływać będzie również polityka klimatyczna Unii Europejskiej. W szczególności będą to: szeroko komentowane obniżenie konkurencyjności produkcji przemysłowej, w związku z wprowadzeniem podatku od emisji dwutlenku węgla zarówno w przemyśle chemicznym, jak i w energetyce, a także wzrost kosztów energii spowodowanej zwiększeniem udziału produkcji ze źródeł odnawialnych.
 

* * *

      Firmy z krajów rozwijających się, takich jak Rosja czy Chiny będą szukały sposobów zaistnienia w Unii Europejskiej, a przejęcie polskich przedsiębiorstw może być dla nich atrakcyjną platformą do ekspansji na wspólnotowym rynku.  Można zatem wnioskować, że nieudana próba przejęcia Azotów Tarnów przez Acron była pierwszą z serii działań graczy, którzy będą chcieli wejść do sektora polskiej chemii.

Autorzy.: Alexander Keller, Małgorzata Królak

Artykuł został opublikowany w magazynie "Chemia Przemysłowa" nr 6/2012