Czym zatem jest „dynamika strategii”? Rumlet tłumaczy to następująco.

Większość obecnie stosowanych koncepcji strategii jest statyczna. Wyjaśniają stabilność i trwałość przewag konkurencyjnych. Koncepcje strategiczne, takie jak kluczowe kompetencje, krzywe doświadczenia, udział w rynku, bariery wejścia, skala, kultura korporacyjna są zasadniczo statyczne, mówiąc nam, dlaczego dana pozycja jest do obrony – dlaczego daje przewagę. Gdyby teren, po którym stąpamy, nigdy się nie zmienił, moglibyśmy na tym skończyć. Byłby to koniec historii. Wyżyna jest zawsze wyżyną a nizina zawsze niziną. Ale w biznesie, w przeciwieństwie do geologii, zmiana zachodzi w latach, a nie tysiącleciach. We współczesnym świecie biznesu zdarzają się trzęsienia ziemi, które wynoszą niziny wysoko, a jednocześnie zanurzają niektóre szczyty górskie pod wodą. Dynamika strategii bada, w jaki sposób te zmiany zmieniają każdy wymiar branży. Czy przemysł stanie się bardziej skoncentrowany czy mniej? Bardziej zintegrowany czy wprost przeciwnie? Czy będzie więcej różnicowania produktów lub mniej? Więcej czy mniej segmentacji? Biorąc pod uwagę potrzeby konsumentów i dostępne technologie, jak za 10-15 lat powinna wyglądać branża lub firma? Dokąd próbują nas zabrać siły ekonomiczne (mega-trendy)? Czy nasza strategia powinna je wykorzystać czy z nimi walczyć?

Istnieją narzędzia, które pomagają uzyskać wgląd w tę dynamikę. Jednym z nich jest przemyślenie na przykład takiej metafory. Podczas boomu telekomunikacyjnego w latach 1997-2000 ludzie mówili, że kabel światłowodowy jest podobny do mikroprocesora: pojemność rosła wykładniczo, a koszty były stałe (jak w prawie Moore'a). Tak jak mikroprocesor zrewolucjonizował przemysł komputerowy, światłowód całkowicie zmodernizowałby telekomunikację. Ale metafora była zwodnicza. Nadmiar pojemności kabla jest czymś zupełnie innym, niż nadmiar mocy komputera. Ponieważ przepustowość sieci jest zasobem współdzielonym, to nadwyżka pojemności może obniżyć ceny do poziomu kosztów zmiennych, który wynosi praktycznie zero. Z drugiej strony, nadwyżki mocy komputerów nie mają rzeczywistego wpływu na cenę, ponieważ nie ma rynku, który mógłby wykorzystywać niedociążone procesory lub niewykorzystane obszary pamięci. Gdy zweryfikujemy zasadność tej metafory, odpowiednio skorygujemy nasze oczekiwania.

Jakie zespoły mogą prowadzić takie analizy? Zdaniem Rumleta w takich przypadkach najlepiej sprawdzają się małe zespoły wysokiej klasy specjalistów. Aktywność takiego grona sprowadza się bowiem do rozwiązania pewnej łamigłówki, a z tym radzą sobie zdecydowanie lepiej zwarte zespoły. Gdy już kod łamigłówki zostanie złamany, wtedy, przy pomocy większych grup i złożonych procesów, można wybrać lepsze rozwiązanie a także uzyskać konsensus, przekonać do działania, a w konsekwencji uzyskać zaangażowanie.

Co ciekawe, Rumlet mówi, że gdyby miał na to wpływ, absolutnie zabroniłby takim małym grupom prezentacji PowerPoint, gdyż używanie „kropek” bardzo wypiera myślenie.

Jedną z ciekawych funkcji programu PowerPoint jest szybkość tworzenia prezentacji. Ale stanowi to jednocześnie  problem. Ludzie pokazują prezentację z „kropkami”, które są ze sobą sprzeczne. I nikt tego nie zauważa! To jest po prostu niesamowite. Jeśli poprosisz, by odłożyli prezentację i napisali trzy spójne akapity o tym, co się zmienia w branży i dlaczego, różnica jest niesamowita. Konieczność łączenia myśli, podania powodów i warunków sprawia, że jesteś uważniejszym myślicielem i lepiej się komunikujesz.