Aleksandra Grądzka-Walasz, Przemysław Płonka: Został pan prezesem w bardzo trudnym dla Grupy Azoty czasie. Co jest obecnie największym wyzwaniem dla zarządu spółki?

Adam Leszkiewicz: Naszym priorytetem jest po prawa sytuacji finansowej Grupy, co oznacza szereg przedsięwzięć związanych ze stabilizacją płynnościową, z pozyskaniem dodatkowego zewnętrznego ka pitału oraz wdrożeniem wielu działań o charakterze restrukturyzacyjnym i optymalizacyjnym w obszarze kosztów. Dążymy do zwiększania rentowności naszych biznesów, chcemy w możliwie najkrótszym terminie zwiększyć i ustabilizować przychody. To dzisiaj kluczowe zadanie, które konsekwentnie realizujemy od końca marca. Prowadzimy również intensywne rozmowy z potencjalnymi partnerami w zakresie dezinwestycji. Z kolei w lipcu rozpoczęliśmy realizację kluczowego projektu Strategiczny Przegląd Biznesów, którego efektem ma być wypracowanie docelowego biznesowego modelu funkcjonowania Grupy Kapitałowej. Realizacja tego projektu jest ważnym argumentem w rozmowach prowadzonych z instytucjami finansowymi.

Co z innymi projektami, czyli np. nowymi produktami, zieloną transformacją…

To projekty, które realizujemy równolegle. Mamy świadomość, że Grupa Azoty bez „zazieleniania produk cji” czy realizacji projektów rozwojowych – w dłuższej perspektywie – nie utrzyma pozycji rynkowej. W ramach całej Grupy Kapitałowej intensywnie szukamy więc rozwiązań, które pomogą nam m.in. wzmacniać portfolio produktowe, zgodnie z oczekiwaniami klientów. Nie zmienia to faktu, że stabilizacja sytuacji finansowej pozostaje naszym priorytetem.

Jakie konkretnie działania podejmujecie w tym zakresie?

Tak jak powiedziałem, zależy nam na wzroście przychodów, musimy podnosić rentowność produkcji. W obszarze Agro podpisaliśmy umowy na sezon 2024/2025. Łącznie mamy 67 umów z autoryzowaną siecią dystrybucji na rynek krajowy. W przypadku rynku zagranicznego istotna część sprzedaży opiera się o umowy krótkoterminowe, z kolei część współpracy realizowana jest w ramach umów ramowych. Finalizacja umów była poprzedzona analizą poszczególnych rynków i określeniem celów Grupy, z uwzględnieniem bieżącej i prognozowanej sytuacji w branży nawozowej. Mamy ambicje, aby Grupa Azoty odgrywała istotną rolę na krajowym rynku nawozowym. Oczywiście dużym wyzwaniem pozostaje tutaj import nawozów z Rosji i Białorusi. Chcemy również wzmacniać pozycję Grupy w obszarze Agro na rynku ukraińskim. Planujemy też wykorzystywać, na szerszą skalę niż dotychczas, naszą infrastrukturę portową do importu amoniaku. Działania w kierunku optymalizacji prowadzi my ponadto w pozostałych obszarach biznesowych. Dla przykładu, w tworzywach rozwijamy sprzedaż compoundów, stawiamy na rozwiązania w zakresie recyklingu i poszerzamy portfel produktowy. Kolejne istotne zadanie to finalizacja inwestycji o wielomiliardowych budżetach. Tu na pierwszy plan wysuwają się Polimery Police i pełny komercyjny start projektu, a co za tym idzie oczekiwania co do kontrybucji projektu do wyników finansowych całej Grupy. Przy Polimerach bardzo ważna jest dla nas kwestia znalezienia partnera do tego projektu. Drugi projekt to Elektrociepłownia w Puławach; w tym przypadku kwestią do rozstrzygnięcia pozostaje wpływ inwestycji na obszar energetyki Grupy Azo ty Puławy – to w kontekście węglowego charakteru projektu, realizowanego w dobie transformacji energetycznej. Jest także sporo wyzwań w obszarze konsolida cyjnym – niestety procesy integracyjne nie przebiegały w sposób służący rozwojowi biznesu. Określamy na nowo jak konsolidacja powinna się odbywać, aby uzyskać jak najwięcej korzyści biznesowych z synergii, oczywiście przy poszanowaniu podmiotowości poszczególnych spółek wchodzących w skład Grupy. Ostatnie wyzwanie, ale równie ważne, to przebudowa całej organizacji i wykorzystanie obecnego trudnego czasu na to, żeby na nowo zdefiniować model biznesowy Grupy Azoty.

Co ma pan na myśli?

Po analizach i dyskusjach widzimy, że musimy wpro wadzić nowe rozwiązania w zakresie m.in. zarządzania zasobami ludzkimi. W ostatnim czasie podpisaliśmy porozumienia z organizacjami związkowymi w Tar nowie, Policach i Kędzierzynie w zakresie zawieszenia najbardziej kosztochłonnych zapisów ZUZP. Osiągniecie wspólnego stanowiska poprzedziły blisko dwumiesięcz ne rozmowy w tym obszarze. Niestety nie udało nam się osiągnąć porozumienia z organizacjami związkowymi w Puławach, stąd zarząd Grupy Azoty Puławy poinfor mował związki zawodowe o zamiarze wypowiedzenia ZUZP. Co istotne, w pierwszej kolejności działania optymalizujące koszty objęły zarząd i kadrę manadżerską. Do uregulowania pozostaje kwestia integrowania np. służb utrzymaniowych czy tych związanych z serwisem i remontami. Powinniśmy również na nowo wykształcić model funkcjonowania kadry menadżerskiej. W ostatnich latach zaangażowanie, motywacja, identyfikacja pracowników z Grupą bardzo zmalały. Po tych kilku pierwszych miesiącach obserwujemy, że sformułowanie „jeden zespół, wspólny cel” wraca do Grupy Azoty. W naszym przypadku tym celem jest powrót na drogę stabilnego rozwoju.