Mówiąc o wyzwaniach, wskazał pan na kwestie finansowe jako te najważniejsze. Czy od czasu, kiedy objął pan stanowisko prezesa, widać poprawę sytuacji, jakieś pozytywne sygnały, które mogą wskazywać na „światełko w tunelu”?

Sytuacja Grupy nadal pozostaje trudna. Wciąż jesteśmy w fazie intensywnych negocjacji z instytucjami f inansowymi, które mają zapewnić płynność finanso wą i kapitał pozwalający na bieżące funkcjonowanie i budowanie perspektywy rozwoju firmy w przyszłości. To proces, który jest związany z wdrażaniem planu na prawczego i strategicznym modelem funkcjonowania, ale również z działaniami nastawionymi na poprawę sytuacji w logistyce, sprzedaży, z przeglądem obszaru „ zakupowego czy posiadanych instalacji. Dzisiaj jeszcze za wcześnie, by mówić o tym, że jest lepiej, lub za chwilę będzie.

Jakie czynniki rynkowe mogą pomóc, bądź też przeszkodzić, w procesie restrukturyzacji Grupy Azoty?

Naszym największym wyzwaniem w kluczowym obszarze Agro jest import nawozów z kierunków wschodnich. Konkurowanie z tańszym produktem z Rosji czy Białorusi, który powstaje w innych uwarunkowaniach regulacyjnych, przy innym koszcie surowca, jest niezwykle trudne dla takiej spółki jak Grupa Azoty, ale również dla całej branży nawozowej w UE. Pamiętajmy też o wymogach, które muszą spełniać nawozy wyprodu kowane w Unii Europejskiej – jako Grupa Azoty ponosimy konkretne koszty badań, testów, całej infrastruktury badawczej pozwalającej nam wdrażać produkty zgodne z regulacjami polityki klimatycznej. W przypadku nawozów ze Wschodu ciężko jest mówić o spełnieniu tych wysokich standardów. Standardów, które finalnie wpływają przecież także na jakość i powtarzalność plonów.

Tymczasem import nawozów ciągle rośnie…

Zgadza się, stąd bardzo aktywnie artykułujemy na poziomie Unii Europejskiej jak ważnym wsparciem byłoby wprowadzenie min. 30 proc. ceł na nawozy ze Wschodu. Są też inne ważne zagadnienia, przykładowo nowelizacja tzw. ustawy magazynowej, której finalne regulacje będą bardzo istotne z perspektywy Grupy Azoty. Dotychczasowe zapisy ustawy powodują konieczność utrzymywania zapasów obowiązkowych gazu przez importerów. Z pewnością nie jest to sytuacja, która sprzyjałaby rozwojowi konkurencji na krajowym rynku gazowym. A musimy pamiętać, że z perspektywy Grupy – największego konsumenta gazu w Polsce – to właśnie koszty gazu mają często kluczowy wpływ na finalną cenę naszych produktów, szczególnie nawozów azotowych.

Za chwilę wejdzie też w życie podatek węglowy, czyli CBAM.

Tak. I co prawda pojawią się wówczas opłaty dla importerów produktów chemicznych na rynek UE, ale równolegle systematycznie zmniejsza się liczba bez płatnych jednostek emisyjnych. Pozostaje też wyzwanie w zakresie regulacji dotyczących „zazielenienia się”, czyli produkcji bazującej na odnawialnych źródłach energii. Obecna strategia z 2021 roku – biorąc pod uwagę przede wszystkim naszą sytuację finansową – wymaga pilnej aktualizacji.

Kiedy zamierzacie przedstawić nową strategię Grupy Azoty?

Priorytetem jest w tym zakresie plan dekarboniza cji. Chcemy go opracować do końca tego roku. Zakładam, że kierunkowe rozwiązania w zakresie aktualizacji strategii wdrożymy do końca I kwartału 2025 roku.

Wspomniał pan o planach szybkiego zakończenia Projektu Polimery Police. Na jakim jest dziś etapie?

Niedawno Grupa Azoty Polyolefins informowała o wyprodukowaniu łącznie 100 tys. ton polipropylenu. To poziom produkcji osiągnięty w ramach rozruchu i testów parametrów gwarantowanych na instalacji odwodornienia propanu i polipropylenu, jak również na instalacjach pomocniczych i morskim terminalu gazowym. Przed nami cały czas jest jeszcze rozpoczęcie fazy pełnej komercyjnej eksploatacji. Tak jak wspomniałem, rozważane opcje to zaangażowanie partnerów do tego projektu. Przykładowo w obszarze surowcowym czy handlowym. Jesteśmy otwarci na różne rozwiązania, co również stanowi element procesu naprawczego w Grupie.

Mówił pan o pracownikach – spadającym zaangażowaniu, o konieczności wypracowania nowego modelu funkcjonowania kadry menadżerskiej.

Ważnym elementem zmian w spółce jest odbudowa kompetencji kadr. Bardzo martwi mnie to, że Grupa Azoty przestała być atrakcyjnym pracodawcą, a pobliskie przedsiębiorstwa proponują dziś lepsze warunki zatrudnienia, przez co musimy mierzyć się ze znaczną rotacją personelu. Zrobimy więc wszystko, aby wzmocnić naszą pozycję konkurencyjną. To dla nas bardzo ważne, choć dzisiaj – niestety – musimy podejmować trudne decyzje restrukturyzacyjne.

Podsumowując: można powiedzieć, że stoi przed wami zadanie „wymyślenia Grupy Azoty na nowo”?

Musimy zdefiniować, jak widzimy funkcjonowa nie Grupy w perspektywie 5-6 lat. Na czym Grupa ma zarabiać, z czego musi zrezygnować. Rynek nieustannie się zmienia, zmienia się również otoczenie, więc szukamy odpowiedzi na trudne pytania i analizujemy rentowność poszczególnych biznesów czy instalacji.

Równocześnie musicie poszukiwać produktów, rozwiązań, które pozwolą spółce w jej przyszłym rozwoju. Jakie obszary są tu perspektywiczne?

We wszystkich kluczowych segmentach zidentyfi kowaliśmy obszary z potencjałem do rozwoju portfolio produktowego. Mamy też kilka pomysłów na rozwój biznesu w poszczególnych spółkach i wejście np. w ta kie dziedziny, które dotąd nie były jasno zdefiniowane wewnętrznie.