• Jakie są różnice jeśli chodzi o funkcjonowanie firmy inżynieryjnej na rynku polskim i zagranicznym?
    Zasadnicze. Wymagania wobec międzynarodowych firm inżynierskich są olbrzymie. 
    Pracujemy na innych standardach, a nasza kadra musi znać bardzo dobrze języki obce, w szczególności język angielski. Jakby nie było mamy międzynarodowych dostawców i klientów. I do nich musimy się dostosować.
    Projekty, które wykonujemy uwzględniają także różnice w prawie danego kraju, przykładowo te w sektorze budowlanym czy elektrycznym. Dlatego międzynarodowi są nie tylko kontrahenci, ale również nasze zespoły pracowników.

• Skąd głównie pochodzą ci klienci?
    Z całego świata – Europy, Ameryki Północnej i Południowej, krajów arabskich i Dalekiego Wschodu. Dlatego robimy specjalne cykle szkoleń dla naszych ludzi, które uczą, jak się odnosić do obcokrajowców, jak się względem nich zachowywać. Musimy liczyć się z ich odmienną mentalnością. Są to bardzo ważne czynniki, bez których nie osiągnęlibyśmy sukcesu.

• Czy pracownicy placówek Lurgi z poszczególnych krajów wymieniają się takimi specyficznymi doświadczeniami? Pomagają sobie?
    Oczywiście. Mamy 15 centrów inżynieryjnych na świecie i pomiędzy nimi następuje częsta wymiana pracowników. Nasz zasięg jest przecież ogólnoświatowy.

• Dodatkowo, od 2009 r. należycie do firmy o globalnym zakresie działalności… Co dało Lurgi przejęcie przez Air Liquide?
    Jesteśmy jeszcze bardziej międzynarodowi. Poznajemy nowe techniki, dotąd przez nas nieużywane. Air Liquide pracuje na przykład w technologiach Cryogenic, więc i my, jako ich członek, staramy się wykorzystywać te technologie w przemyśle rafineryjnym, petrochemicznym i sektorze związanym z wytwarzaniem gazów technicznych. Ten ostatni obsługujemy wspólnie. Dostajemy od Air Liquide wewnętrzne projekty do realizacji, a Air Liquide jest przecież największym producentem gazów technicznych na świecie i sporo inwestuje.

• Ostatnia inwestycja Air Liquide – nowa tlenownia w Puławach – też była realizowana przez Lurgi?
    Nie. Projekt ten planowany był dużo wcześniej, kiedy Air Liquide nie był jeszcze naszym właścicielem i nie mieliśmy ścisłej współpracy.

Grupa Air Liquide, do której od 2009 roku należy Lurgi, jest światowym liderem w dziedzinie gazów dla przemysłu.

• Którymi więc inwestycjami zrealizowanymi w ostatnim czasie w Polsce możecie się poszczycić?
    Największymi były dwie instalacje wybudowane w rafinerii Grupy LOTOS S.A. w ramach Programu 10+ – instalacja do produkcji wodoru postawiona „pod klucz” oraz instalacja destylacji próżniowej i atmosferycznej ropy naftowej, przy budowie której nadzorowaliśmy cały inżyniering, wszystkie dostawy i montaż.

• Czy Lurgi przyjmuje każde zlecenie, czy wybrednie podchodzi do tematu i jest specjalistą w wąskiej dziedzinie?
    Jesteśmy wyspecjalizowani i struktura naszego biura nie pozwala na przyjęcie każdego zadania. Najczęściej kontraktujemy te, do których dostarczamy również technologię. Zainteresowani jesteśmy bowiem ich kompleksową realizacją, począwszy od rozwiązań technologicznych, poprzez projektowanie, a kończąc na uruchomieniu instalacji. One kreują naszą reputację, poszerzają obecne referencje i budują kolejne. Tak wygląda strategia naszej firmy.

• Konkurencja wam niestraszna?
    Jesteśmy dzisiaj największym biurem projektowym w Polsce. Nasze doświadczenie daje nam przewagę nad konkurencją, która jest, ale ma inne zakresy specjalizacji.

• Projekt, dostawy, rozruch… Kontrakty z Grupą LOTOS miały w sobie jeszcze inny obszar kompetencji – nadzór budowy instalacji pod kątem BHP…
    Tak i jesteśmy z siebie bardzo dumni, gdyż przeszliśmy przez oba kontrakty – dwa i pół roku ich realizacji – bez żadnego wypadku. A dla nas celem numer jeden jest bezpieczeństwo.

• Jakie szczególne działania są podejmowane, żeby to bezpieczeństwo zachować?
    Najważniejszy jest odpowiedni nadzór nad realizacją projektu prowadzony przez wyszkoloną kadrę. Ważna jest także możliwość wstrzymania budowy, gdy pojawiają się jakieś zagrożenia. Do tego dochodzą codzienne audyty itp.
    Nam w zachowaniu wysokiej kultury bezpieczeństwa pomaga system motywowania szefów tych inwestycji. Premia końcowa zależna jest bowiem od wskaźników wypadkowości. Nie możemy pozwolić sobie na przekroczenie granic bezpieczeństwa.

• Jak wygląda przyszłość biur projektowych? Czy jest jakiś trend w kierunku którego należy podążać?
    Zauważalny jest trend budowania wiekszych grup, gdyż wszyscy chcemy być bardziej kompetentni i tym samym konkurencyjni. Z drugiej strony ważna jest dywersyfikacja pojedynczych biur i dobra współpraca między nimi, bo to ona pozwala na poszerzanie wachlarza technologii, których klient potrzebuje. Musimy się dostosować do rynków. Temu ma służyć wymiana doświadczeń.

• Jak się nimi wymieniacie? Za pomocą częstych podróży służbowych czy może ułatwiacie sobie komunikację za pomocą wideokonferencji?
    Używamy wszystkich możliwych dzisiaj sposobów komunikacji. Ale też wymieniamy się pracownikami. Daje to możliwość poznania innych kultur. Jest to jeden z naszych celów. Kolejny to szukanie talentów międzynarodowych za pomocą współpracy z uczelniami wyższymi.

• „Łowicie” tych najlepszych studentów?
    Tak. I jesteśmy z tego bardzo dumni. Współpracę zaczynamy bardzo wcześnie. Już po trzecim roku wiemy, kto może być dla nas cenny. Studenci robią u nas praktyki, pracują w czasie ferii, są włączani w mniejsze projekty. Pomagamy im też w zdobywaniu materiałów do prac magisterskich. Udostępniamy specjalne osoby do opieki nad studentami, organizujemy dla nich cykle szkoleń. Mają możliwość wykazania się. Pracują, ale jednocześnie dużo się uczą.

• Czyli jesteście pracodawcą idealnym…
    Czy idealnym – nie wiem. Rotacja pracowników w naszym biurze jest zerowa. O czymś to świadczy.
    Załogę odchodzącą na emeryturę zastępujemy ludźmi młodymi i w ten sposób średnia wieku wśród zatrudnionych spadła z 60 do 40 lat. Bez obniżenia jakości naszych usług, a ona jest bardzo ważna.

• Jaka jest pana opinia, jako doświadczonego menadżera, na temat polskiego rynku rafineryjnego w odniesieniu do tego światowego?
    Myślę, że polskie rafinerie są na bardzo wysokim poziomie. Dzisiaj w Europie zamykane są te nieefektywne, projektowane w latach 50. i 60. Na ich tle wyglądamy bardzo dobrze. Dodatkowo rynek polski wciąż ewoluuje, wykazuje tendencję rosnącą. Dlatego nasze rafinerie są w dobrej kondycji nie tylko finansowej, ale również technicznej. Znajdują się w europejskiej czołówce.

• Co jest ważne, by taki poziom osiągnąć i utrzymać?
    Najważniejsza jest modernizacja rafinerii. Marże są bardzo niskie i wygrywa ten, który ma najgłębszą przeróbkę surowca i niskie koszty. A na te koszty prócz surowca najistotniejszy wpływ ma efektywność energetyczna i ją trzeba stale poprawiać.
    Dziś zauważalne są tendencje w inwestowanie w upstream. Był on zawsze istotny w tym biznesie, ale teraz jest ważniejszy, bo dotyczy nie tylko surowca, ale także energetyki. Polskie rafinerie dotychczas nie musiały inwestować w upstream, bowiem surowiec był dostarczany zewnętrznie. Ale zaczynają i to pozwoli na utrzymanie dobrej kondycji rodzimego przemysłu rafineryjnego.

Rozmawiała Daria Łaba

Wywiad został opublikowany w magazynie "Chemia Przemysłowa" nr 2/2012